想象一个没有灯泡的世界。或电话。甚至，是，您正在使用的互联网或蜂窝网络现在。如果有人介入并停止创新者和企业家从尝试和失败，测试和调整，并最终成功并改善世界各地数十亿的生活，那么这些或无数的其他创新都不会发生这种情况。
什么是允许的创新，为什么重要？
在Koch，许可创新是每一个企业和能力的核心。当实验失败时，员工就会尽可能地学习，以改善下一次尝试。当他们成功时，他们进一步互惠互利的良好周期，因为公司推动人们使用更少资源的产品和服务，找到新的资源，找到提高效率和改进流程的新的和更好的方法。
以下是从过去汲取的一些经验教训，可以帮助我们每个人都在高档中施加许可创新：
创新是每个人的工作。
在每一个层次，在每一个能力和业务，在每一个地点，它是每个员工的责任找到新的方法来改善和转变他们的角色和自己，以符合他们的业务的愿景。ldsports体育比分我们的看法是:我们要么成为破坏的一方，要么成为被破坏的一方。我们更希望是前者。
许可创新不是一个自由的。我们希望员工以一种方式对自己的角色进行理解，如果他们失败，允许他们快速失败，学习和迭代另一种解决方案。许可创新是设定优先事项，研究重要事物，并进行与Koch风险哲学一致的实验。它不是追逐明亮的闪亮技术和产品，很少或根本没有注意风险或优先事项。这是一个重要的区别。
创新的想法可以来自日常任务......如果你是正确的方式。
例如，我们在乔治亚-太平洋的目标之一是使用更少的纸张，为客户和消费乐动官网者提供相同或更好的价值。无论是我们的免触式纸巾分送器，更轻的包装，还是改进我们的纸巾，我们都在减少所需的资源，以便更好地为我们的客户和消费者“工作”。在这些企业中，每个员工都明白这是一项优先事项，并努力寻找新的更好的方法来实现这一目标。
一些最好的创新来自想要使工作更加令人满意的员工。Corpus Christi的员工处理原油购买和调度。为此，她每周都在处理几个小时的几十个小时，通常在家里的晚上和周末。她终于伸出了说，“我想自动化这一点，所以我可以释放每年100万美元或以上的购买效率。”即使返回率很高，风险适度，它花了一段时间才找到资源来解决问题。但在FHR的创新新过程自动化团队的帮助下，投入了八周的工作和测试以自动化活动。
我们低估了它有价值。由于新系统，我们每天都能购买额外的几千桶，我们可以进入语料库区域。这些额外的桶每年应该更多数百万美元。
帮助员工和团队找到工作时间，这些“小”改进是Koch促进缺陷的重要方面的重要途径之一。
如果你腾出时间，总有空间改善。
我鼓励人们做一些边际分析，看看他们是如何花费时间的。如果我们通过推迟、自动化、外包或不做低价值的活动来腾出时间，我们就可以利用这些时间来弄清楚如何更有效地完成工作。我们这样做的越多，我们就有更多的时间来进行更高价值的转换。这在员工、主管和公司之间创造了一个良性循环。
我们专注于效率和消除系统中的松弛。我们还知道大错误的机会成本可能非常大。这可以转化为我们的团队的“No Slack”模型以及“没有错误”风险哲学。这可能是正确的方法，因为它与我们业务中的特定角色和活动有关，但这种方法在根本上削弱了许可的创新方面存在许多其他作用和活动。如果我们不指导我们的团队追求适当的角色，责任和期望，时间管理，以及优化实验和学习风险，我们不会改变自己。统一应用“没有懈怠”和“没有错误”方法可能会导致更好的短期结果，但它使得允许的创新远远不太可能，并且可能会导致我们业务的消亡随着时间的推移。
开始永远不会太早。
投资您的时间阅读并对新的想法和技术感到好奇以及它们如何影响我们。问问自己，“我怎么能以更好的方式做我做的事情？”或者“我们的业务如何完全不同，更好？”查看您行业中的其他公司，跨越Koch，远远领先于我们的行业。
我们只有这么多时间我们可以指导改善和改造。我相信我们在工作中可以做的最重要的事情，在我们的生活中是为了对我们的时间施加边际分析。想想我们做的最不有价值的事情并问问自己为什么我们这样做，因为这是如何找到时间创造更好的方式和良性周期的时间。正如彼得·德鲁克指出的那样，我们的“做”名单很重要，但我们的“不做”列表更为重要。
当我问员工如何看待新事物时，他们会本能地将其与自己正在做的最有价值的事情进行比较。他们应该把它与他们正在做的最有价值的东西相比较。这一点我在公司里已经说了50多次了，大家总是点头表示同意。但仅仅达成一致是不够的，如果我们都想实现马斯洛的目标，“我们能成为什么，我们必须成为……”“我们需要弄清楚，作为主管和员工，我们如何实际管理风险、优先事项和时间。
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