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我们真的打破了我们的行业会告诉你的是最好的练习的模具。
克里斯·布里顿，工厂经理
2015年，英威达位于德克萨斯州奥兰治的工厂前景并不乐观。这家工厂位于休斯顿以东约80英里，生产己二腈(通常称为ADN)，它是尼龙6,6聚合物的关键成分。
作为一家企业，这家工厂的资本回报率远低于预期。士气也很低落，特别是在决定关闭自1946年就开始运营的己二酸部门之后。沟通不佳，管理不愿承担风险，缺乏信任，绩效考核不频繁，一线员工的决策权极其有限。不出所料，员工流失率很高。在2014年的一项文化调查中，英威达在全球的任何一家机构的得分都不及Orange。
不幸的是，橙色的麻烦没有什么新鲜事。2004年，该工厂的前任所有者努力开发下一代ADN技术。一串强大的飓风，迫使昂贵的停工。然后是一个伤害两名工人并导致有毒释放的事件。该工厂在本地享有如此糟糕的声誉，招聘新员工很难。
然而，尽管到了去年11月，Invista的橙色网站正在庆祝生产力和盈利能力的里程碑，并且EPA将其作为最佳实践的例子。数百名申请人在工厂的开放角色vie，现在是ADN技术的世界领导者。对于那里的250名员工来说，这种转变不是一段简单的旅程，但努力申请MBM®肯定值得。
班次运行班次
走路
5维度
植物经理Chris Brittain于2007年来到Orange，容易承认“四年前，我们是一个非常不同的设施。我们有一个以管理为中心的组织，“大多数员工”基本上没有决策权。每个人都害怕失败，因为如果他们这样做了，他们就不会得到提升，也不会被解雇。很明显，需要发生变化。“
虽然整个工厂都有员工的绩效问题，但Brittain确信转变需要从顶部开始。“我们的领导者需要从发言MBM申请MBM。”然后，他们才能在整个组织中令人信服地实施它。
“我们的愿景都是为了释放数百名员工的力量，”植物经理Chris Brittain说。
通过Koch MBM框架的镜头来看待他们的问题，领导者开始了视力。“我们希望成为一个行业领先的运营商，这需要重新思考我们做事的方式。”
这是基于所有权的工作系统的概念开始的地方。“We said, ‘Hey, we’ve got to have the employees who are closest to the product and processes more involved, versus having maybe 20 people making all the decisions and then expecting the rest of the organization to just go and do whatever they were told,” Brittain said.
领导们认识到旧的管理方式主要集中在资产、设备和流程上。员工们自己处于次要地位。“所以我们决定打破这个链条，真正开始关注组织内部的人。我们的愿景就是要释放数百名员工的潜能。”
让员工有效地运行设施的第一个大变化之一。这种愿景总结了五个词：“班次运行班次。”
在过去几年中，单独团队的员工，例如运营和维护，不会交叉。运营商没有进行维护，即使它是简单的。“这不是人们在现实世界中的行动，”前植物经理Jay Johnson说，他现在经营着Invista的Camden Facility。“如果您需要更改灯泡，您就不会打电话给电工。如果你需要改变汽车上的轮胎，你可能不会打电话给机械师 - 但你可能会雇用一个人重建发动机。“
我们告诉业务，我们不在一个好地方，我们不太好。因此，挑战成了新的愿景和一个达到更好的地方的计划。然后我们努力团队努力团结起来，开始前进。“
Wendell Tilley，Field Service Manager
基于移位的模型要求将维护能力建立在每个运营商的职责，这创造了一些焦虑。“维护组织有很多关注的问题，”现场服务经理Wendell Tilley提供了很多问题。“他们有很多问题。如果我教经营者如何完成工作，那么我要做什么？你打算摆脱我吗？什么是真正的计划？“
事实上，计划中的下一步涉及鼓励每个维护专家帮助创建一个专注于更有价值的工作的精密店。“这是所有团队中的一种非常积极的方法，”蒂利说。“它帮助表明，我们不仅要培训运营商并提高其能力，我们也想培训当天组织 - 一个非常专注于机械工作的小组 - 更专注于精度和可靠性而不是任务 -定向。“
虽然有些人需要时间来接受这种新模式，但对性能的影响显着。员工有权在适当的组织中做出决定。操作员对诸如轻微泄漏等常规维护问题进行故障排除，释放精密维护团队，以便在现场专家送到场外专家的更大现场设备过度。
正如自我完善的过程有时需要艰难的判断和反思，橙色转型需要一些关于人员的难度决定。
当人力资源经理Maggie Zens从2015年从邻近的Invista设施转移到Orange时，她在评估设施后的第一责任是提高惨淡的文化。ldsports体育比分Zens发现对网站未来的焦虑是普遍存在的。所以缺乏信任。“听到那些调查结果后，它觉得我们在肠道被打了一拳，”Zens说。
“这并不好玩，但是我们需要听到的东西，需要说的事情，”录取的Brittain。“我们必须坚持自己责任。我们是领导本组织的人，我们是那些为我们所拥有的文化定居的人。“因此，比每小时员工更大的领导者最终放手了。
“在adipic单位关闭后，管理层，尤其是高层管理层的营业额相当大的营业额，”达蒙主教说，他在2010年互联股份有限公司开始作为己二酸单位的运营商，现在是一支生产团队的领导者。“但老实说，这就是事情真的开始改变。”
克里斯汀Westbrooks在2008年开始橙色作为合作社，注意到设施的文化在领导力变化的一年内逐步但不可忽略的改善，“转变运行班次”实施。“那是当事情真的开始改变时，”威斯布鲁克斯说。“让我们在同一个房间里的所有人说，”这些是我们的目标。这就是我们努力的。我们如何到达那里？“然后作为一支球队工作非常酷。”
Orange人力资源主管玛吉•曾斯表示:“如今，我们的员工可以帮助选择自己的团队成员。”“他们会旁听候选人的面试，这样我们就可以改进我们的选拔程序。”
它曾经曾经是员工询问问题时，橙色的主管缺乏正确回答资源或知识。为了解决这个问题，领导团队开始定期散步设施，并提出了每个问题的答案 - 全部大约200多个。领导者还发布了一个级联的记分卡系统，使所有员工都知道它们是如何创造价值的，以及网站的整体性能。
“我认为做那些散步的价值是它使我们能够更好地了解整个组织的担忧，”蒂利说。“然后，我们不得不做出所有问题，并确保我们分发了这反馈意见。”
对于Westbrooks，当时的一支生产团队领导者，步行提供了另一个途径，讨论了持续的问题并与主管分享了想法。“在我们所面临的信任问题中肯定有助于透明度，所以我认为这是一个非常好的运动。”
转型开始时，作为现场经理，Jay Johnson帮助传达了在工厂团队和现场领导团队之间发展信任的重要性。在新的愿景下，工厂团队被允许处理更多的日常操作，而现场领导团队专注于更多的战略问题。
约翰逊知道，2016年1月橙橙公司遭遇重大停电时，他们已经到了一个转折点。为了让工厂再次运转，约翰逊告诉工厂领导，工厂团队，而不是工厂团队，将制定重启计划。在过去，现场团队总是处理这样的任务;事实上，他们已经估计要花5个星期才能从这次事故中恢复过来。
约翰逊说:“我记得当我告诉他们工厂领导团队已经做好准备时，他们脸上的表情。”“他们在说，‘什么?!”
植物领导团队同意重新启动运营可能需要四个半或五周。但正如他们上去问题的那样，他们设法在短短三周和一天内完成工作。“他们给了我们比我们梦寐以求的更好的结果，”约翰逊说。
工厂现任经理克里斯·布里顿(Chris Brittain)表示:“我们在这里看到的改善很大程度上是组织各层面提高经济思维能力的直接结果。”“这也是获得决策权的关键因素。我们正在经历一个发现过程，这真的打破了许多业内人士告诉你的最佳实践模式。”
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如果你看到不对的东西，那么你是谁，你有权阻止它。我认为这对我们来自安全方面的地方说了很多。
达蒙·毕夏普，制作组长
当橙色的adipic单位被关闭时，达蒙主教在该单位工作多年，在设施的ADN单位中提供了不同的作用。主教的集团将在不到三年后设定一个新的12个月生产记录 - 不仅是因为2014年安装的新技术的成功实施 - 但由于涉及激励措施的深刻文化转变。
“每支球队现在正在寻求他们帮助设计的措施，并在他们控制的能力中，”主教解释说。“当您对您所在地区有意义的对您的指标负责 - 和奖励的奖励时，您可以赋予更好的决策。”
主教和其他运营商知道被认可的重要性，从简单的“好工作”到基本补偿的增加。“现在我在领导角色，我看到双方，”主教说。“在过去的几年里，我们在绩效管理方面做得更好，并认可和提供员工的奖励，以便做些事情来帮助将网站推向更好的位置。”换句话说，“我们更有效地重新调整了激励措施。”
这一变化说，人力资源经理Maggie Zens，已经使个人能够获得他们创造的价值的奖励。“每个小时的员工都是基于他们带到网站的价值的个人薪酬率。强劲的表演者现在可以更好地赔偿他们的边际捐款，这使他人能够改进和创造更大的组织价值。由于这种变化和重点关注主管效果，转型至基于绩效的激励薪酬最终是橙色的现实。“
克里斯汀·韦斯特布鲁克斯(Kristen Westbrooks)曾短暂离开英威达，并于2018年初返回英威达担任现场创新负责人，她专注于帮助员工发展和拓展自身能力。
“我们在这里有很多凉爽的工具，这不仅仅是技术契约，而是你如何使用它。如果有一些你可以带到桌子的东西，我们会帮助你，“Westbooks说。她设想了转移团队推动价值创造。“他们真的是做到这一点的最好的人，因为他们是24/7的过程。”
“人们意识到，‘嘿，仅仅因为我是一个流程操作员，并不意味着我不能把DMF放在一起，得到一些改进，’”Bishop补充道。“我认为，网站领导帮助人们意识到他们有能力推动变革，这是我们现在看到的一些新效应的巨大驱动力之一。”
当他离开橘子的时刻为卡姆登时，前网站经理约翰逊表示，运营商被授权在系统中选择自己的工作订单。“起初，我很紧张，因为我以为他们会选择容易的人，但他们实际上挑选了更难的人，”约翰逊说。“他们得到了更好的结果。”
虽然总会有改进的空间，但植物经理Chris Brittain表示，该设施现在处于“吹过去”行业基准的一定程度。“那，”布里特此人笑着说：“真的很酷，看看。”
对于Kevin Robles，Invista的全球经营高级副总裁，今天的产量较高，橙色的环境绩效改善了。“可靠的植物是一种安全的植物和一个环境兼容的植物，”Robles说。
“我们现在有员工分享同样的愿景，相互信任，确切地知道他们拥有的东西以及他们将持责任。他们可以自由地建设性地挑战对方，并且更好地准备在面对明天带来的任何东西方面进一步发展。“
杰夫·绅士，Invista的首席执行官，同意。“真的是，我们在橙色的巨大技术投资中，有助于植物保持竞争力，但这里的真实故事还可以超越这一点。一切都是关于个人愿意为改善文化的问责，练习原则的企业家精神™，通过有意识地申请MBM来提高该网站的表现。
“我们在橙色中看到的是一项重大的文化转型 - 这是一个真正利益的改造，”绅士说。“我们希望分享那个经验并帮助别人在任何地方都这样做。”
2009年，EPA订购了Invista以将其ADN控制设备升级为橙色，或者对其在废物流中处理苯的方式进行重大变化。大多数公司都可以安装减排设备 - 有效但非常昂贵的补救措施。invista所做的是什么，开发出一种全新的技术 - 一种消除苯的生产。
这种新的EPA批准的过程不仅与苯不仅消除，而且经常均比常规减排成本较低，提高产量（降低原材料成本），并提高可靠性。Construction of the first retrofit using this technology was completed at Orange in 2014. Similar technology will be installed at INVISTA’s Butachimie joint venture in France by the end of this year, in Victoria, Texas, in 2021, and at the company’s newest ADN plant in China by 2022.
“我们在巨大的经济衰退期间开始投资这项技术，当时许多公司屈服于研发，”伊斯坦德全球战营高级副总裁Kevin Robles。“经过两年的努力，我们几乎放弃了这种技术不可行，但那么一些新化学证明是成功的。我们没有放弃的事实意味着我们现在拥有新技术，通过改善环境来利用我们的员工和社区。它还有助于我们提高生产册，以满足客户需求上涨，减少了我们需要处理的原材料量，并改善了我们的利润。
“我相信，”罗伯斯说，“我们已经成功地创造了一个新的互惠互利的良性循环。”